别甩锅给外卖：康师傅方便面的好日子，为什么再也回不去了？

怎么办？升级呗，低端的我们不主打了，我们推有品质的产品，把农心日清的份额抢回来。统一推「革面」，康师傅推「爱鲜大餐」，主打的2.5元袋面换成3元的，来个大升级。

如果你是负责新品上市的产品经理，会明白接下来的路会有多难。

糟糕的地方也在于，你要全线升级涨个5毛钱？可以，那就铺货吧。消费者开始自然不怎么接受，第一周不行，第二周好了点，第三周发现市场又被不配合涨价的统一给抢了去。每天的数据都有人追踪、报表实时汇总，于是在每天变化的份额与产品升级需要之间，这两者怎么取舍？

要知道，在康师傅内部，是绝不允许统一在市场有抬头迹象的，不然区域的领导就别干了。接下来的结局自然而然就知道了，博弈失败，囚徒困境，重新回到了利润菲薄的老产品上。这还不算，没事打一仗就送出去几亿根香肠，这种集体非理性行为导致利润继续下滑。最终的结果，就是主力产品谁都不涨价，不作为。

康师傅长期竞争策略，变成了与统一的强行绑定，而忽视掉自己作为老大哥的有所作为，不知不觉把整个市场拉下了水，在维持了近10年的2.5元一袋与3.8元一桶低质低价产品面前，停滞不前。

2.该死的KPI文化

这是另外一个重要原因。顺着上面说的，如果你这个倒霉的产品经理，运气好遇到了方便面的行业大会，大佬之间握手言和。这时候你虽然可以把精力放在内部，不过公司文化还是会拖你一把后腿。

许多人不太了解快消品行业到底是怎么样运作，以为把货拉到经销商仓库，经销商再把货放到货架上就够了。这远远没那么简单。我在前公司工作的时候，就下过一个结论：快速消费品的行业巨头，不是食品公司，也不是日化品公司，而是大数据公司。他们对数据的重视应该是吊打乐视这种互联网公司100条街不止。

快消品业务员，每天的工作几乎大部分跟手持终端系统为伴。如同这样：

就像顺丰一样，每个快消品业务员负责一个片区。片区有多少家店，大店到小店，按照规定好的步骤、动作，从拍门头照片，到理货盘库存下订单等等，都需要按部就班完成。每天的工作后台可以直接看到。所有数据每天每日实时汇总。每个月需要做什么，完成什么指标，每周完成多少，早已规划完毕。而个人的KPI说白了就是3件事儿：照片拍好（门店管理的好），完成业绩，别过期。是的，在快速消费品行业，大家居然都把门店照片拍好是最重要的事情，僵化程度可见一斑。

这样的好处就是，通过精细化的管理，把渠道牢牢的控制在厂商的手中。至于新产品好卖不好卖，不好意思我才不管，业绩影响大了我找谁要工资啊？业务员上一级的主管，再上一级的城市经理都是这样，按月考核，不会去思考太遥远的未来，也顾不上这些。而新品的消费习惯培养往往需要时间，需要试错，需要牺牲暂时的眼前利益。

所以，在一个大企业，一个影响过亿的消费者的快速消费品公司里，做一个产品上的重大改变是很难的。不光是康师傅统一，宝洁的日子这几年也不好过。即使明眼人都知道他们该转型了，该学会让产品跟年青一代沟通。无奈的是，这样僵化的企业文化，激励方式早已融入到每一个快消品行业的骨髓里，注定举步维艰。

高端泡面的心智，已经被日清农心占领太久